6 советов для креативщиков от «отца рекламы»
Правила творческого успеха от Дэвида Огилви
Сегодня агентство Ogilvy – одна из крупнейших рекламных компаний в мире. И она была основана человеком, у которого не было магистерской степени. Более того, у него даже не было высшего образования.
До того как стать королем Мэдисон-авеню, англичанин Дэвид Огилви бросил учебу в Оксфорде, поработал поваром в Париже, коммивояжером, исследователем в институте Джорджа Гэллапа, агентом британской разведки во время Второй мировой войны и фермером в Пенсильвании.
В 1948 году, имея в кармане всего 6000 долларов, он основал новое рекламное агентство Ogilvy & Mather, которое, по его словам, имело «немедленный и стремительный успех». Огилви запустил несколько крупнейших корпоративных счетов в мире и приложил руку к одним из самых знаковых (и самых мужественных) рекламных кампаний – от презентации «человека в рубашке Хэтэуэя» до представления командира Эдварда Уайтхеда в качестве лица Schweppes.
Привнося оригинальность и инновации в давно застойную отрасль, Огилви стал известен как «отец рекламы». И хотя его раздражал термин «творчество», который в середине XX-го века превратился в слишком модное слово, он все же признал, что именно это качество – источник жизненной силы успешного рекламного агентства. В своем бестселлере «Откровения рекламного агента», опубликованном в 1963 году, он процитировал работу исследователя человеческой личности – психолога Фрэнка Баррона, – выводы которого о природе творческих людей, по словам Огилви, совпадали с его собственными:
«Творческие люди особенно наблюдательны и ценят точные выводы (то есть говорят себе правду) больше, чем другие люди.
Они зачастую выражают часть истины, но делают это ярко; эта часть обычно не распознается другими; смещением акцента и явной диспропорцией в высказывании они стремятся указать на то, что обычно упускается из виду.
Они видят вещи так же, как их видят остальные. Но в то же время они смотрят на них по-другому.
Они рождаются с большим объемом мозга; у них больше возможностей удерживать множество идей и сравнивать их друг с другом – следовательно, они делают более богатые выводы.
По своей конституции они более сильны и обладают исключительным запасом психической и физической энергии.
Таким образом, их вселенная более сложна – как правило, они ведут более сложную жизнь.
У них больше контактов с бессознательным, чем у других людей, – с фантазиями, мечтами, миром воображения».
Огилви стремился нанимать сотрудников, обладающих творческими качествами (которые, по его словам, наиболее часто встречаются среди «нонконформистов, инакомыслящих и бунтовщиков»), и создать в своем агентстве среду, в которой могло бы процветать творчество.
С этой целью он ввел определенные правила, которые структурировали культуру Ogilvy & Mather (хотя, как он отмечает в обновленном предисловии к изданию «Откровений» 1988 года, идеи «корпоративной культуры» не существовало во время его пребывания на посту председателя).
Ниже мы выделим несколько жемчужин мудрости «отца рекламы», которые Огилви изложил в своей книге. Эти правила творческого успеха все еще актуальны и подходят как индивидуальным предпринимателям, так и тем, кто управляет командами людей и контролирует крупномасштабные процессы.
Переходите от творческого к практичному
В современном мире бизнеса нет пользы быть креативным мыслителем, если вы не можете продать то, что создаете. Глупо ждать, что руководство признает хорошую идею, если она не будет представлена ему хорошим продавцом.
Когда дело доходит до творчества в контексте бизнеса, творчество не является самоцелью – это средство роста, дохода, продаж и т. д. Даже сольный исполнитель, который верит в свое видение и благородство своего ремесла, неизменно хочет быть признанным, желает публики, надеется на внимание.
Создание новых кампаний в рекламном бизнесе требует творческого подхода, но у этого творчества есть конкретная цель: продвигать продукт. Разнообразный профессиональный опыт Огилви научил его необходимости сочетать свободу творчества с практичным, твердым и серьезным подходом к «упаковке» и презентации креативов. Он взращивал креативность, которая работала.
Это началось с содержания самих рекламных кампаний. Он не хотел, чтобы они были обычными, но в то же время он понимал, что они не должны быть настолько прогрессивными и эзотерическими, что потеряют свою эффективность. Вот что Огилви написал в предисловии к «Откровениям» 1988 года:
«…рекламные агентства, особенно в Великобритании, Франции и Соединенных Штатах Америки, переполнены людьми, воспринимающими рекламное дело как одну из форм авангардного искусства. Они за всю жизнь ничего не продали. Их амбиции не распространяются дальше желания получить награду на фестивале в Каннах. Они одурачивают своих несчастных клиентов, вынуждая их тратить миллионы долларов в год только на то, чтобы продемонстрировать свою оригинальность. Товар, который они рекламируют, не представляет для них никакого интереса, следовательно, они с самого начала допускают мысль, что он не заинтересует и потребителя. Именно поэтому им нечего сказать о достоинствах рекламируемого товара. В лучшем случае они просто развлекают публику (и делают это довольно бездарно)».
Вы когда-нибудь видели рекламу, которая была бы действительно интересной или эмоционально трогательной... но потом понимали, что буквально через минуту вы не можете вспомнить, какой компании принадлежало объявление? Огилви назвал бы ее неэффективным креативом.
Как объяснил Аллен Ганнетт в подкаст-интервью о своей книге «Гений бизнеса», идеи, которые набирают силу, находят аудиторию, рынок, – это «вещи, которые знакомы с ноткой новизны». Идея не может быть настолько новаторской, чтобы люди думали: «Что это вообще такое?». Но в то же время она не может быть настолько измученной и уставшей, что перестанет казаться убедительной.
Как только у вас есть контент, который находится в золотой середине между чем-то знакомым и совершенно новым и свежим, вы должны иметь возможность донести идею до людского сознания. Вы должны знать, как заявить о себе, чтобы продвинуть свой продукт. Представление о том, что хорошие творческие идеи продают сами себя, не соответствует действительности.
«Есть действительно увлекательное исследование, которое рассматривало студентов-художников – учащихся художественной школы. Думаю, с момента их выпуска прошло уже лет 15. Ученые обнаружили, что студенты, которые показали лучшие результаты с точки зрения оценок и восприятия другими учениками, в наибольшей степени представляли архетип художника. Другими словами, они были немного мрачными, странными и все в этом духе. Но спустя 10 лет... ни один из этих ребят не добился успеха. Успешными художниками стали те, кто лучше всех продавал, – они были лучшими маркетологами, лучшими пиарщиками», – рассказал Ганнетт.
Неважно, продвигаете ли вы свои картины в ******* или предлагаете идеи корпоративному клиенту, креативщикам нужны не только навыки творца, но и способности продажника.
Не переусердствуйте с расширением компании и делегированием полномочий
Вас легко может ввести в заблуждение обилие письменных столов, отделов и других атрибутов, «демонстрирующих» работу крупного рекламного агентства. На самом деле значение имеет движущая сила агентства, его творческий потенциал.
Зачастую неочевидная цель в бизнес-сфере – стать как можно более крупными. Добиться мирового господства.
И хотя собственные амбиции Огилви не были более благородными, он намеренно держал свое агентство в небольшом размере, чем оно могло быть, и вовсе не рассматривал рост как безусловное благо.
Огилви «уволил» в 3 раза больше своих нынешних клиентов, чем от его услуг отказались нынешние заказчики. Проекты часто отбрасывали из-за того, что они были недостаточно прибыльными, поскольку Огилви уверенно чувствовал, что не стоит тратить энергию и «трафик» на мертвый груз. «Сосредоточьте свое время, свои мозги и свои деньги на успехе. Поддержите победителей и откажитесь от проигравших».
Огилви также ежегодно отказывался от около 60 потенциальных новых клиентов. Распространенной причиной отказа было недоверие председателя к продукту, который должно было продвигать агентство, по замыслу компании. Огилви лично пользовался всем, что рекламировал, поэтому не создавал кампании для тех, кого он не мог поддержать. Он был уверен: со стороны рекламного агента было бы «вопиюще нечестно убеждать потребителей приобретать товар, который он не позволил бы купить своей жене», и что невозможно создать эффективную рекламу для чего-то, что ты не можешь отстаивать:
«Я никогда не стану заниматься рекламной кампанией любого клиента, если не буду полностью уверен в ее успехе. В противном случае под угрозой окажется творческая репутация агентства, а это самое ценное его достояние».
Огилви также отказывался от новых клиентов, если их счета составляли такую большую часть доходов его агентства, что желание сохранить счет ограничивало творческую свободу:
«У меня никогда не было желания заполучить настолько крупного клиента, чтобы нельзя было позволить себе потерять его. Агентства, которых пугает одна только мысль о потере рекламодателя, не имеют достаточно смелости, чтобы давать своим заказчикам непредвзятые советы, и в результате агентство начинает раболепствовать и выслуживаться.
Именно по этой причине я отказался от предложения принять участие в конкурсе на получение заказа на рекламу автомобиля Edsel. Я написал Форду: «Ваш заказ составил бы половину годового оборота нашей компании. Из-за этого нам было бы трудно обеспечивать объективность наших рекомендаций». Если бы мы приняли участие в конкурсе на право рекламировать автомобиль Edsel и выиграли бы этот конкурс, агентство Ogilvy, Benson and Mather со временем исчезло бы, как произошло с этим автомобилем».
Подход Огилви к приверженности меньшим бюджетам был продиктован желанием сохранить творческий контроль и последовательность – он не хотел, чтобы его внимание и умственные способности сотрудников были ограничены рамками:
«Я не стремлюсь руководить большим бюрократическим аппаратом, именно поэтому у нашего агентства только девятнадцать клиентов. Стремление к обеспечению самого высокого уровня обслуживания клиентов ограничивает возможности получения прибыли, но может принести больше удовлетворения от работы».
Огилви хотел лично убедиться, что каждая кампания проходит на высшем уровне. Фактически в то время как у большинства агентств были подчиненные, которые представляли клиентам идеи кампании, Огилви часто презентовал конечный продукт самостоятельно – он хотел принимать непосредственное участие в процессах и чувствовал, что это делало его выступления более запоминающимися («Один оркестр похож на все другие оркестры, но невозможно принять одного дирижера за другого»).
В то время как намеренное сокращение расширения клиентской базы может представлять собой источник увеличения доходов в краткосрочной перспективе, поддержание качества услуг настраивает бизнес на устойчивый рост, продлевая срок его службы, что может означать увеличение доходов в долгосрочной перспективе.
То, что представляет собой «небольшая» организация, будет зависеть от того, в какой сфере бизнеса вы вращаетесь, но почти каждое предприятие может быть компактнее, чем оно есть на самом деле.
Держите руку на «креативном» пульсе
По мере того как творческий человек, основавший бизнес, развивает этот бизнес, он неизбежно обнаруживает, что тратит меньше времени на творческие задачи, на которых была построена его компания, и больше – на управленческие, административные и исполнительные вопросы, необходимые для его растущей империи.
Но (и это связано с вышеупомянутым пунктом о сокращении делегирования полномочий) лицо-основатель всегда должно держать руку на творческом штурвале, за счет которого живет компания. Это был урок, который Огилви усвоил, подрабатывая у шеф-повара месье Питарда в парижском отеле Majestic:
«Ему [Питарду] приходилось проводить большую часть своего времени за письменным столом, составляя меню, проверяя счета и оформляя заказы на поставку продуктов. Тем не менее один раз в неделю он обязательно выходил из своего кабинета (который был расположен посередине кухни и отделен от нее стеклянными перегородками), чтобы самостоятельно приготовить какое-то блюдо. Мы всегда собирались вокруг него толпой, чтобы посмотреть, как он это делает, искренне изумляясь его виртуозности. Работать на такого первоклассного мастера – это вдохновляло! Следуя примеру шефа Питарда, я до сих пор время от времени сам составляю рекламные объявления, чтобы напомнить своей команде креативщиков, что еще не утратил своего мастерства».
Как намекает Огилви, продолжая поддерживать связь с работой, на которой базируется компания, творческий руководитель не только доказывает подчиненным, что ими руководит начальник, который компетентен в этой области, но и держит руку на пульсе того, на чем основан его прошлый, настоящий и будущий успех.
Не принимайте решения сообща
В наши дни модно делать вид, что ни один человек не может самостоятельно нести ответственность за создание успешной рекламной кампании. Это преувеличенное внимание к командной работе – пустой звук, способ, придуманный посредственными специалистами для того, чтобы скрыть свою заурядность.
Если и есть одна мысль, которую Огилви снова и снова транслирует в «Откровениях рекламного агента», так это убеждение о бесполезности подчинения творческих решений мнению коллективного разума.
Несмотря на то что предполагаемая сила коллективного мозгового штурма сохраняет власть над популярной культурой, метаанализ сотен научных исследований показал, что люди на самом деле генерируют больше более творческих и оригинальных идей, работая независимо, чем при взаимодействии с другими. Все потому, что люди склонны расслабляться, чувствовать себя испуганными и возвращаться к мнению большинства – более талантливые члены команды по умолчанию придерживаются идей менее талантливых, когда они находятся в группе.
Огилви понял это полвека назад:
«В некоторых агентствах поощряется всеобщее увлечение коллективной работой. Здесь кичатся своими «командами» и недооценивают роль отдельного сотрудника. Однако ни одна команда не может написать текст рекламного объявления, и я сомневаюсь, что существует хотя бы одно агентство любого ранга, которое не было бы всего лишь «удлиненной тенью одного-единственного человека».
Огилви понимал, что из группового мышления возникает не что-то мета, синтез творчества, превосходящий идею любого отдельного человека, а скорее неискусное соединение разрозненных частей – идея Франкена, неуклюжая и отталкивающая. Как отмечал «отец рекламы», «Многие рекламные объявления и телевизионные ролики выглядят, как фрагменты заседания комитета, и это то, что они собой представляют».
«Кажется, что реклама продается больше всего, когда ее делает один человек», – заметил Огилви, поскольку индивидуальный творческий поток наиболее силен, когда он не контролируется группой раскольников, которые разбирают его до наименьшего общего знаменателя. По этой причине он не стал бы работать с клиентами, которые настаивали на принятии коллективных решений – обязательство, которое он хорошо иллюстрирует в истории о том, когда Ogilvy & Mather боролась за счет ассоциации производителей вискозы. У этого потенциального клиента было целых три вызова: слишком маленький бюджет, слишком много задач, которые невозможно выполнить, и, что хуже всего, «слишком много экспертов»:
В назначенное время я пришел представлять наше агентство в главный офис ассоциации. Меня отправили в помпезный зал заседаний комитетов.
— Мистер Огилви, – сказал председатель, – мы проводим собеседования с рядом агентств. В вашем распоряжении есть ровно пятнадцать минут, чтобы изложить свою идею. По истечении этого срока я позвоню в этот звонок, и зайдет представитель другого агентства, который уже ожидает своей очереди.
Перед тем как приступить к изложению сути нашей программы, я задал три вопроса:
1. Какие товары, содержащие вискозное волокно, должны быть охвачены рекламной кампанией?
— Автомобильные шины, обивочные ткани, промышленные товары, женская и мужская одежда.
2. Сколько денег вы выделяете на рекламную кампанию?
— Шестьсот тысяч долларов.
3. Сколько ответственных лиц должны утвердить рекламу?
— Двенадцать членов комитета, которые представляют двенадцать производителей.
— В таком случае звоните в свой звонок! — сказал я и покинул зал.
Именно такие обстоятельства сопровождают заказы практически всех ассоциаций. Слишком много хозяев, слишком много задач и слишком мало денег».
Используйте ограничения, чтобы высвободить творчество
Хотя Огилви не нравились творческие ограничения, накладываемые коллективным принятием решений, это не значит, что он не верил в ограничения в целом. На самом деле он считал, что определенные рамки необходимы для реализации лучших и самых оригинальных идей:
Когда в наше агентство приходят работать новые копирайтеры, арт-директора и продюсеры, их собирают в конференц-зале, чтобы с помощью моего «волшебного фонаря» продемонстрировать, как нужно писать заголовки и основной текст рекламы, иллюстрировать рекламные объявления, снимать телевизионные рекламные ролики и создавать рекламные обещания, что лягут в основу рекламных кампаний. Правила, соблюдения которых я требую от сотрудников агентства, не отображают только мою личную точку зрения на создание рекламы. Они представляют собой квинтэссенцию всего, что мне удалось узнать из исследований многих ученых.
Новички реагируют на мои наставления по-разному. Одни считают, что приобретают спокойствие и уверенность, работая под управлением руководителя, который, по всей видимости, знает, о чем говорит. Других, наоборот, беспокоит перспектива работы в условиях таких жестких ограничений. Именно они часто спрашивают: «Эти правила и предписания обязательно приводят к созданию бездарной рекламы?». «Не совсем», – отвечаю я и продолжаю читать проповедь о важности дисциплины в искусстве.
Шекспир писал свои сонеты, придерживаясь строгого порядка: пятнадцать строк ямбического пентаметра, состоящего их трех рифмованных четверостиший и одного двустишия. Можно ли назвать его сонеты бездарными? Моцарт сочинял свои сонаты, придерживаясь не менее строгого порядка – экспозиция, разработка и реприза. Разве сонаты Моцарта бездарны?
Оказаться лицом к лицу с чистым листом может парализовать – руководящие принципы и правила создают границы, канал, по которому творчество может протекать более широко и эффективно.
Оставайтесь голодными
Когда Огилви только основал свое рекламное агентство, у него было мало денег. Но он поставил перед собой высокие цели, одна из них – заполучить в клиенты General Foods, Bristol-Myers, Campbell Soup, Lever Brothers и Shell. В итоге так и произошло.
Ему удалось использовать то, чего не хватало крупным авторитетным агентствам, – «неуемную энергию». В то время как другие агентства были самодовольными, укоренившимися, медленными и раздутыми, Ogilvy & Mather были свежими, целеустремленными, гибкими и проворными. Они были голодными!
Как объясняет Огилви, устоявшиеся агентства было легко обойти, поскольку в рамках стандартного жизненного цикла компаний – «неизбежной модели подъема и спада» – его компания была на пике, в то время как конкуренты находились в низшей точке:
«Один раз в несколько лет появляется новое крупное агентство. Поначалу ему свойственны такие черты, как амбициозность, трудолюбие, готовность к активным действиям. Оно переманивает на свою сторону клиентов старых, «вялых» агентств. Оно прекрасно выполняет свою работу.
Проходят годы. Основатели агентства становятся богатыми и пресыщенными. Их творческий пыл угасает. Теперь они напоминают потухший вулкан.
Однако агентство может процветать и дальше. Его исходная энергия еще не исчерпана. У него есть влиятельные связи. Но оно стало слишком громоздким. Это агентство создает скучные, шаблонные рекламные кампании – отголоски былых побед. Наступает полный упадок. Акцент в работе перемещается на предоставление вспомогательных услуг, чтобы скрыть творческую несостоятельность команды. На этом этапе агентство начинает терять клиентов, которые отдают предпочтение новым, энергичным рекламным агентствам – безжалостным, неожиданно выдвинувшимся компаниям, вкладывающим всю свою энергию в создание рекламы.
Мы все можем перечислить ряд знаменитых агентств, отживающих свой век. Деморализующие команду слухи об этом можно услышать в их коридорах задолго до того, как истинное положение дел станет известно рекламодателям».
Конечно, как только голодный начинающий бизнес насытится умирающими останками уже существующих предприятий, главный вопрос сведется к тому, как остаться голодными? Как теперь успешному, пресыщенному и счастливому бизнесу избежать тенденции почивать на лаврах, постепенно превращаясь в самодовольную умирающую тушу, которая по мере жизненного цикла готова к тому, что ее поглотит следующий разрушитель суеты? К сожалению, в этом деле нет простых однозначных ответов.
Оставаться стройным, избегать громоздкости и чрезмерного делегирования полномочий!
То же самое – и с простыми поисками новых горизонтов и высокими целями. Как советовал Огилви: «Не стремитесь к средним показателям (Избегайте посредственности). Стремитесь попасть в компанию бессмертных».
Обложка: mariacontenidos.com / wallpapercave.com
#/media/File:Ogilvy_logo.svg){kind=link}